Die Diskussion um Fachkarrieren in Unternehmen zeigt ein geteiltes Bild. Einige Firmen betrachten sie als unverzichtbaren Bestandteil ihrer Organisation, während andere durch ständige Neuausrichtungen der Geschäftsfelder den Überblick über ihre Experten verloren haben. Viele Unternehmen zögern zudem aufgrund traditioneller Strukturen, Fachkarrieren einzuführen, da sie keinen Mehrwert in einer gestaffelten Karrierehierarchie sehen.
Die Realität ist vielschichtig: Es gibt kein universelles Modell für Fachkarrieren. Ihre Gestaltung variiert stark und reicht von der einfachen Vergabe von Titeln bis hin zu signifikanten Beförderungen und umfassenden Vorteilen für die Mitarbeiter. Mir stellt sich die Frage ob die Idee der klassischen Fachkarriere in Hinblick auf die Notwendigkeit agiler Strukturen noch zeitgemäß ist?
Agilität kann hier sowohl eine Chance als auch eine Hürde sein. In vielen Firmen sind die Karrierechancen jenseits der klassischen Führungsrollen begrenzt, und Karrierepfade bleiben oft nebulös und schwer zu navigieren. Der markante Unterschied zwischen Führungs- und Fachkarrieren führt zu spürbaren Diskrepanzen und Widerstand gegen Veränderungen in traditionellen Unternehmen, was oft in Ablehnung resultiert. Trotzdem sind die Vorteile einer Fachkarriere – wie gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit und eine tiefere Wertschätzung, die zur Bindung an das Unternehmen beitragen – unübersehbar.
Fachkarrieren sind mehr als nur eine formale Struktur. Sie können ein entscheidender Schritt zur Etablierung eines effektiven Ressourcenmanagements in einer agilen Netzwerkorganisation sein. Bevor wir jedoch weitergehen, sollten wir überlegen, ob das Konzept der Fachkarriere in einer agilen Struktur wirklich Bestand haben kann.
Was ist eigentlich eine Fachkarriere?
Nicht jeder kann Chef oder Chefin sein! Unternehmen sollten ihren Mitarbeitenden jedoch eine alternative Entwicklungsmöglichkeit bieten. Die Idee der Fachkarriere entstand als Alternative zur klassischen Führungskarriere. Sie richtet sich an Fachkräfte, die sich auf ihr Fachgebiet spezialisieren möchten, ohne Führungsverantwortung zu übernehmen.
Damit wir nicht aller Peter-Prinzip die falschen Personen auf die falschen Plätze setzen, bildet eine gut durchdachte Fachkarriere eine mögliche Alternative. Sie ermöglicht es uns, SpezialistInnen oder ExpertInnen in einem bestimmten Bereich weiterzuentwickeln. Statt Managementaufgaben zu übernehmen, vertieft man sein Wissen und seine Fähigkeiten durch Fortbildungen und Spezialisierungen. Die Einführung bringt viele Vorteile. Sie steigert im besten Fall die berufliche Zufriedenheit, steigert die Arbeitgeberattraktivität und die Karrierechancen in einem gewissen Fachbereich.
In vielen Unternehmen scheitert die Fachkarriere jedoch. Eine sinngemäße Fachkarriere sollte stets die Gleichstellung zwischen Fachkarriere und Führungskarriere forcieren, um eine ECHTE Alternative zur Führungskarriere zu stellen. Dem widersprechen herkömmliche, traditionelle Unternehmenskonzepte – und hier beißt sich die Katze am Ende in den Schwanz. Denn während agile Unternehmen darauf abzielen Hierarchieebenen weitgehend zu reduzieren, hängen traditionelle Unternehmen stark von vertikalen Strukturen ab.
Übergang zu agilen Strukturen
Flexibilität und schnelle Anpassungsfähigkeit sind immer entscheidender und gewinnen durch agile Arbeitsumgebungen an Anschlussfähigkeit. Es etablieren sich vermehrt agile Teams, die sich durch Selbstorganisation, Multidisziplinarität und schnelle Anpassungsfähigkeit auszeichnen. Gleichzeitig finden in diesem agilen Umfeld starre Fachkarrierestrukturen, wie sie oben beschrieben sind, keinen Platz. Richtig gelebt könnten agile Teams jedoch enorm von Fachkarrieren profitieren.
Was sind agile Teams?
Agile Teams sind selbstorganisierte und multidisziplinäre Gruppen, die eng zusammenarbeiten, um schnell auf Veränderungen zu reagieren und innovative Lösungen zu entwickeln. Zentrale Merkmale und Prinzipien agiler Teams sind:
Agile Teams steuern sich selbst und fällen Entscheidungen unabhängig, ohne auf Anweisungen von Führungsebenen zu warten.
Diese Teams setzen sich aus Mitgliedern verschiedener Fachbereiche zusammen, die gemeinsam auf Ziele hinarbeiten.
Agile Teams passen sich schnell an neue Anforderungen und Umstände an.
Durch kurze, wiederkehrende Arbeitszyklen erzielen sie kontinuierlich Fortschritte und nehmen Verbesserungen vor.
Diese Teams agieren weitgehend unabhängig von anderen Gruppen und tragen die Gesamtverantwortung für ihre Produkte oder Dienstleistungen.
Diese Eigenschaften machen agile Teams dort effektiv in dynamischen und komplexen Umgebungen, wo schnelle Anpassungen und kontinuierliche Verbesserungen entscheidend sind.
Agile Teams gewinnen an Bedeutung
Die Schnelllebigkeit zwingt Unternehmen vermehrt in agile Teams zu investieren, um die Wettbewerbsfähigkeit im Kontext von VUCA oder BANI beizubehalten. Das erfordert gleichzeitig auch ein Umdenken der Organisationsstruktur. Organisationsentwicklung ist für diese Debatte wichtiger denn je. Bereits oft gepredigt, ist die Führungskraft nicht mehr die klassische Führungskraft, die mehr weiß als der Rest und aus dieser Expertise heraus zur Führungskraft befördert wurde. Ziel der Führungskraft – des Leaders – ist es, das Team sowie jedes Mitglied weiterzuentwickeln, damit diese in ihren jeweiligen Bereichen gemeinsam an einem Ziel arbeiten können und den bestmöglichen Output erreichen. Durch die Befähigung jedes Teammitglieds, Initiativen zu ergreifen und Entscheidungen zu treffen, fördern agile Methoden nicht nur die Effizienz, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit und -engagement.
In welche Kerbe schlägt hier die klassische Fachkarriere?
Klar ist, dass Fachkarrieren die Expertise agiler Teams positiv unterstützen. Agile Teams profitieren erheblich von der Einbindung von Fachexperten, insbesondere in technisch anspruchsvollen oder hochspezialisierten Bereichen. Ihre Rolle kann variieren von BeraterInnen, die spezifisches Wissen beisteuern, bis hin zu Schlüsselmitgliedern, die eng mit anderen Teammitgliedern zusammenarbeiten, um komplexe Probleme zu lösen. Durch die Klassifizierung der Expertise der jeweiligen Projektteammitglieder, kann der Grundstein für noch zielgerichtetere, agile Projektabwicklungen gelegt werden. Dennoch ist die klassische Fachkarriere sehr starr und wenig flexibel. Sie fokussiert sich meist auf einen Karrierepfad mit vorgefertigten Rahmenbedingungen, die es ermöglichen Level für Level, Stufe für Stufe in seniorigere Karrierelevels aufzusteigen. Agil ist anders.
Was muss sich im Vergleich zur klassischen Fachkarriere ändern?
Die Integration von Fachkarrieren in ein agiles Arbeitsumfeld erfordert eine Neuausrichtung der traditionellen Modelle, um den spezifischen Anforderungen agiler Strukturen gerecht zu werden.
Neudefinition des Begriffs der Seniorität im agilen Kontext
Ein zentraler Aspekt der Neugestaltung von Fachkarrieren in einem agilen Kontext ist das Überdenken der Definition von ‚Seniorität‘. Traditionell wird Seniorität oft anhand der Dauer der Betriebszugehörigkeit, der hierarchischen Position oder des Grades des Fachwissens bewertet. In einem sich schnell verändernden technologischen Umfeld sollte jedoch nicht nur der aktuelle Wissensstand, sondern vielmehr die Fähigkeit, kontinuierlich neues Wissen aufzubauen, komplexe Probleme zu lösen und innovative Lösungen zu fördern, als Maßstab für Seniorität dienen. Dies reflektiert eine Verschiebung von einer statischen Wissensbewertung hin zu einer dynamischen Kompetenzentwicklung. Solch ein Ansatz fördert nicht nur die Anerkennung von Fachexpertise unabhängig von der Verweildauer im Unternehmen, sondern unterstützt auch eine Kultur, in der lebenslanges Lernen und die aktive Beteiligung an Projekten belohnt werden. Dadurch kann sichergestellt werden, dass Seniorität in der Fachkarriere wirklich die Expertise und den Beitrag einer Person zum Unternehmenserfolg widerspiegelt.
Individuelle, flexible Karrierepfade und kontinuierliche Weiterentwicklung
Traditionelle Fachkarrieren sind wie bereits geschrieben meist durch lineare, starre Entwicklungswege gekennzeichnet. Im agilen Umfeld hingegen ist Flexibilität entscheidend. Fachkarrieren müssen so gestaltet werden, dass sie kontinuierliche Lernmöglichkeiten und die Anpassung an neue Technologien und Methoden fördern. Das bedeutet, dass Fachkarrierepfade dynamisch sein müssen, um den Fachkräften die Möglichkeit zu geben, ihre Expertise in einem sich ständig verändernden Umfeld zu erweitern. Dadurch erhält auch der Begriff Skillmanagement eine wichtigere Bedeutung als je zuvor. Durch ein flexibles Skillmanagement können wir viel individueller auf Bedürfnisse und Entwicklungen reagieren, ohne dass die Stabilität und Kontinuität verloren gehen.
Anerkennung und Einflussnahme ohne Führungsverantwortung
Ein zentrales Element der agilen Fachkarriere ist die Anerkennung von Expertenwissen auf Augenhöhe mit Führungsverantwortung. Fachkräfte sollten in der Lage sein, ohne direkte Führungsverantwortung Einfluss auf wichtige Entscheidungen und die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu nehmen. Dies kann zum Beispiel durch die Schaffung lateraler Führungsrollen geschehen, in denen Fachkräfte in ihrer Expertise als Entscheidungsträger fungieren, ohne die klassischen Führungsaufgaben übernehmen zu müssen. Unternehmen sollten klare Kriterien und Prozesse für die Anerkennung und Einflussnahme von Fachkräften entwickeln, um Transparenz und Fairness zu gewährleisten.
Agile Mentorship und
Coaching
Fachkarrieren im agilen Umfeld sollten auch die Rolle des Mentorings und Coachings betonen. Fachkräfte können ihre Expertise nicht nur in Projekten, sondern auch durch die Weitergabe ihres Wissens und die Unterstützung anderer Teammitglieder einbringen. Dies stärkt das Wissensmanagement innerhalb des Unternehmens und fördert eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung. Hier müssen Plattformen geschaffen werden, die Wissenslücken sichtbar machen, um gezielt ExpertInnen einsetzen zu können.
Feedback-Schleifen und
Iteration
Agile Prinzipien wie Iteration und Feedback sollten auch in die Entwicklung von Fachkarrieren integriert werden. Regelmäßige Feedback-Schleifen ermöglichen es Fachkräften, ihre Karrierewege anzupassen und sicherzustellen, dass sie den sich verändernden Anforderungen gerecht werden. Dies kann durch regelmäßige Karriereentwicklungsgespräche, Peer-Reviews oder die Einbindung in Retrospektiven passieren. Es ist wichtig, dass Feedback konstruktiv und zielgerichtet ist. Unternehmen sollten Schulungen anbieten, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden effektives Feedback geben und empfangen können. Die klassische Rolle der Führungskraft muss spätestens zu diesem Zeitpunkt überdacht werden.
Interdisziplinäre Zusammenarbeit - Arbeiten in Netzwerken
In agilen Teams ist die Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Fachbereichen unerlässlich. Fachkarrieren sollten daher nicht isoliert in ihrer Disziplin verbleiben, sondern die interdisziplinäre Zusammenarbeit aktiv fördern. Hier kann auch die Schaffung von Rollen helfen, die Fachkräfte als Brückenbauer zwischen verschiedenen Disziplinen einzusetzen, um Innovationen zu fördern und Synergien zu nutzen. Die Förderung von Arbeit in Netzwerken erfordert nicht nur die Schaffung des Raumes, sondern auch die Entwicklung der Kompetenz, Netzwerke im eigenen Unternehmen zu etablieren. Diese Kompetenzentwicklung kann in Personalentwicklungsprogramme in unterschiedlichen Ebenen integriert werden. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass die Fachkompetenz nicht verwässert wird.
“Wer nichts verändern will, wird auch das verlieren, was er bewahren möchte.“
(Gustav Heinemann)
Um in agilen Strukturen Bestand zu haben, müssen Fachkarrieren flexibel, dynamisch und eng mit den Prinzipien der Agilität verknüpft sein. Sie sollten nicht nur eine Alternative zur Führungskarriere darstellen, sondern als gleichwertiger Weg anerkannt werden, der es Fachkräften ermöglicht, ihre Expertise in einem sich ständig weiterentwickelnden Umfeld zu vertiefen und gleichzeitig einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu leisten. Nur so können Unternehmen sicherstellen, dass sie das volle Potenzial ihrer Mitarbeitenden ausschöpfen und im Wettbewerb bestehen können.
Welche Ideen habt ihr dazu? Meldet euch, um das Thema gemeinsam weiterzudenken!
Literatur
- Becker, F. (2024): Agile Teams: Definition und Führung. In: Agile Teams: Definition und Führung – Wirtschaftspsychologische Gesellschaft (wpgs.de). [02.08.2024.
- Gebert, R. (2023): Vereint mit Potenzial. Ein Wegweiser für Verantwortliche in gemeinnützigen Organisationen. Springer Verlag: Wiesbaden.
- Kubik, V.; Osranek, R. ; Hoffmann, J.; Hellge, V. (2024): Selbstorganisation in der Praxis. Erfahrungen von Unternehmen aus der Sozialwirtschaft. Springer Gabler Verlag: Heidelberg.
- Mai, J. (2024): Fachkarriere: Bedeutung + Erfolg auch ohne Führungsjob! In: Fachkarriere: Bedeutung + Erfolg auch ohne Führungsjob! (karrierebibel.de) [02.08.2024.
- Mücke, A. (2024): Agilität im HR-Management. Grundlagen, Konzepte, Impulse. Springer Gabler Verlag: Heidelberg.
- Schermann, A. (2023): Gruppendynamische Kompetenzen für Führungskräfte von agilen Teams. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) 54(4):1-12. In: Gruppendynamische Kompetenzen für Führungskräfte von agilen Teams | Request PDF (researchgate.net). [10.08.2024.
- Wimmer, R. (2023): Was macht agile Teams dauerhaft arbeitsfähig? Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für angewandte Organisationspsychologie (2023) 54:509–520. Springer Verlag: Wiesbaden.
