„Gesucht: Personalentwickler:in mit IT Kompetenz“ -> Kann das nicht die IT übernehmen?

Jede Woche werden neue Technologien oder Releases auf dem Markt veröffentlicht. Es ist klar, dass die Personalentwicklung sich hier reformieren muss und ihre Angebote entsprechend umstrukturieren muss – Arbeiten geht nicht mehr ohne Lernen (vgl. Unger 2024, S. 142ff.). Als Rückgrat der modernen Arbeitswelt, steht die Personalentwicklung jedoch zusätzlich vor einer weiteren entscheidenden Frage:

Muss die Personalentwicklung nicht zuerst an sich und der eigenen Neuorientierung arbeiten?

Diese Frage führt unweigerlich zu einer weiteren wichtigen Überlegung, die ich unlängst in einer Diskussion im Zuge einer Digitalisierungsoffensive diskutiert habe:

Gehört die Entwicklung von IT-Kompetenzen ausschließlich in den Aufgabenbereich der IT-Abteilungen? Und wenn nein, inwieweit müssen wir Personalentwickler:innen unsere Qualifikationen erweitern?

Fragen über Fragen, auf die es meiner Meinung nach nur eine Antwort geben kann: Erweiterte IT- Kompetenzen sind für Personalentwickler:innen in Zukunft keine Option, sondern eine unabdingbare Notwendigkeit!

Die digitale Transformation und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt

Die digitale Transformation hat Unternehmen und deren Arbeitsweisen grundlegend verändert. Neue Technologien wie Künstliche Intelligenz, Big Data und Cloud Computing revolutionieren nicht nur Geschäftsmodelle (vgl. Kollmann S. 91), sondern auch die Art und Weise, wie wir arbeiten. 

Diese Entwicklung erfordert ein Umdenken in allen Bereichen eines Unternehmens, insbesondere aber in der Personalentwicklung und ihrer eigenen Kompetenzen. 

Denn der technologische Wandel steckt nicht nur in den Angeboten der Personalentwicklung, sondern auch in ihr selbst.

Warum IT-Kompetenz nicht nur Sache der IT sein kann?

Klar ist, dass durch neue Technologien grundlegende IT-Kenntnisse quer durch alle Abteilungen gefragt sind. Für Personalentwickler:innen bedeutet dies, dass sie nicht nur digitale Tools und Plattformen für effektive Lernprozesse nutzen, um dieses Technologieverständnis in den einzelnen Abteilungen zu erweitern, sondern auch selbst digitale Trends verstehen und vor allem bewerten müssen. 

Neue Personalentwicklungsplattformen können nicht einfach ausgerollt werden. Innovative Möglichkeiten und Chancen können nur dann richtig ausgeschöpft werden, wenn sie von Personen aufgesetzt und administriert werden, die einerseits ein systemisches, technologisches Verständnis mitbringen und gleichzeitig auch die Prozesslandschaft der Personalentwicklung verinnerlicht haben. 

Erst die Kombination aus beiden Fähigkeiten ermöglicht eine gewinnbringende Neustrukturierung der Personalentwicklung unter Berücksichtigung des technologischen Wandels. Darüber hinaus ermöglicht ein tiefgehendes Verständnis digitaler Technologien eine neue Art der Analyse von Lernergebnissen, die wiederum auf eine gezieltere und effektivere Personalentwicklungsstrategie einzahlt.

Wir müssen uns zuerst selbst enablen, bevor wir andere mit unseren neuen Angeboten enablen können!**

Ergeben sich dadurch neue Aufgaben für die Personalentwicklung?

Oft wird fälschlich angenommen, dass die Digitalisierung die Effizienz steigert und dadurch nur Arbeit wegfällt (vgl. Kollmann S. 94). 

Klar ist, dass die Personalentwicklung durch eine Restrukturierung veraltete Fähigkeiten verlernen muss, um gleichzeitig neue Kompetenzen und Skills zu erlernen. Denn eines ist klar, auch wenn uns KI bei Routinetätigkeiten und manuellen Wartungsarbeiten unterstützt und wir an Effizienz gewinnen, werden durch die Flexibilität des Marktes neue Aufgaben anstehen. 

Egal ob es sich dabei um manuelle Wartungen des digitalen Systems oder der Prozesse handelt. Unsere zukünftigen Aufgaben werden am Ende des Tages um einige Punkte erweitert:

  • Wir werden digitale Systeme unter dem Gesichtspunkt der HR-Prozesse aufsetzen,
  • wir werden PE-Prozesse in einem digitalen System administrieren,
  • wir werden Daten analysieren, bewerten und daraus Rückschlüsse ziehen
  • und schlussendlich werden wir anhand dieser neuen Daten neue Lernlandschaften erstellen, die agiler und flexibler auf den Need reagieren.
  • Begleiten werden wir diese Veränderungen durch ein angemessenes Changemanagement, das in unserem täglichen Handeln mehr Berücksichtigung finden muss, denn je zuvor.

All diese Aufgaben können nur durch eine grundlegende IT Kompetenz und ein Grundverständnis strategisch wertvoll ausgeführt werden. Die Kompetenz einer IT Abteilung reicht hierfür nicht aus, da fachspezifisches HR Wissen im Vordergrund steht. Genauso wenig wie unsere Kolleg:innen der IT von uns verlangen Programmiersprachen zu beherrschen, können wir von ihnen verlangen unsere Prozess fehlerfrei, ohne unser Zutun, zu digitalisieren.

Daher ist ein grundlegendes Verständnis – eine grundlegende IT Kompetenz – für Personalentwickler:innen in Zukunft unabdingbar.

Was hindert uns daran gleich loszustarten?

In meiner Diskussion rund um das Thema IT-Kompetenz wurde eines klar: Wir stehen uns oft selbst im Weg! Michael Müller fasst in „Wissensmanagement klipp und klar“ die Gründe zusammen, warum sich Personen vor neuen Lerninhalten wehren. Insbesondere die Angst vor Machtverlust, der Faktor Zeit, fehlende Überzeugung und die Angst vor dem Unbekannten hemmen uns (vgl. Müller 2022, S. 245). 

Es geht nicht nur darum, neue Schulungsmethoden zu erlernen, sondern buchstäblich darum, Grundwissen in einer völlig anderen Sparte zu erwerben. Diese Herausforderungen führen zu Unsicherheit, Widerstand und Frustration, weshalb es entscheident ist, dass wir als Personalentwickler:innen und Führungskräfte strategisch vorgehen, um alle mit ins Boot zu holen.

Die Fähigkeit, digitale Kompetenzen zu entwickeln und zu nutzen, ist für Personalentwickler:innen in der heutigen Arbeitswelt keine Option mehr, sondern eine Notwendigkeit.

Es geht nicht darum, die IT-Abteilung zu ersetzen, sondern vielmehr darum, Hand in Hand zu arbeiten und die digitale Transformation im Bereich der Personalentwicklung aktiv mitzugestalten. Die Investition in IT-Kompetenzen ist eine Investition in die Zukunft und stärkt unsere Wettbewerbsfähigkeit. Lasst uns also die Hindernisse überwinden, die uns im Weg stehen, und als starke, fähige Teamplayer die Änderungen anführen, die unsere Arbeitswelt formen werden.

Literatur:

Kollmann, T.; Schmidt, H. (): Deutschland 4.0. Wie die Digitale Transformation gelingt. Springer Verlag: Heidelberg. 

Müller, Michael (2022): Wissensmanagement klipp undk klar, Springer Gabler: Heidelberg. 

Unger, H.; Gartzen, T.; Schürings, O.; Mühlbrandt, T. (2023): Arbeiten und Lernen auf dem industriellen Shopfloor 4.0. S. 142-158. In: Kauffeld, S. und Rothenbusch, S. (Hrsg.) (2023): Kompetenzen von Mitarbeitenden in der digitalen Arbeitswelt. Springer Verlag: Heidelberg.

 

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