In vielen Unternehmen ist es zum Glück keine Frage mehr, ob wir KI einsetzen, sondern wie wir es schaffen, sie sinnvoll in die Organisation zu integrieren. Was mich in den letzten Monaten in Gesprächen überrascht, ist nicht der technologische Fortschritt, sondern wie oft wir uns als HR noch unter Wert verkaufen. Wie oft habe ich in den letzten Monaten gehört, dass HR der festen Überzeugung ist, dass doch IT den Hut in Sachen KI Transformation auf hat.
Ein aktueller Artikel der Boston Consulting Group hat mich dazu gebracht, die Haltung von HR, zumindest wie ich sie im Moment erlebe, kritisch zu hinterfragen. Oft beschweren wir uns, dass die Geschäftsführung die HR Leitung, den CHRO oder CPO, „nur“ als Umsetzer sieht und nicht als ebenbürtigen Strategen.
Aber Hand aufs Herz: Sind wir bereit, diesen strategischen Platz einzunehmen?
Es reicht nicht, den „Seat at the Table“ zu fordern. Wir müssen ihn uns verdienen. Dafür brauchen wir das richtige Mindset und vor allem die richtigen Skills.
Wir suchen verzweifelt nach dem Mehrwert
Es klingt fast unglaublich. Laut dem genannten Artikel der Boston Consulting Group geht hervor, dass in einer Umfrage mit 1250 Unternehmen zwar fast jedes Unternehmen mit KI experimentiert, aber insgesamt haben 60% der Firmen noch keinen echten Mehrwert aus ihren Investitionen generiert. Das Geld fließt, aber der ROI bleibt aus.
Warum? Weil Technologie allein keine Transformation macht.
Dem entgegen stehen die Top 5% der Unternehmen, die BCG als „Future-Built“ bezeichnet. Sie erzielen höheres Umsatzwachstum und signifikant höhere Margen. Das Geheimnis dieser Unternehmen liegt oft nicht in besserer Software, sondern in einem anderen Zugang der strategischen Herangehensweise an Menschen und Skills. Diese Unternehmen scheinen es verstanden zu haben, dass für eine gelingende KI Transformation nicht nur ein Tool eingeführt werden muss, sondern hier eine Reihe von Maßnahmen gesetzt werden müssen, die echte Transformation überhaupt erst möglich machen.
Vom Verwalter zum Mitgestalter
Doch hier prallen Anspruch und Wirklichkeit oft hart aufeinander. In meinen Gesprächen der letzten Monate erlebe ich immer wieder eine erschreckende Zurückhaltung in der HR. Wenn ich nach der KI-Strategie von HR Kollegen aus unterschiedlichen Branchen frage, höre ich oft Sätze wie: „Dafür ist die IT zuständig, das ist zu technisch für uns“ oder „Wir haben so etwas noch nie gemacht, uns fehlt das Know-how.“
Viele Kolleginnen und Kollegen setzen eine KI-Transformation immer noch fälschlicherweise mit Programmieren gleich. Die mentale Barriere ist riesig. Die Technologie wird als „Black Box“ wahrgenommen. HR zieht sich lieber auf das vertraute Terrain zurück, nämlich Recruiting, Administration, Payroll, unwissend, dass auch hier bald nichts mehr sein wird, wie es war.
Diese Haltung ist gefährlich!
Wenn wir die Verantwortung an die IT abschieben, degradieren wir uns selbst. Eine IT-Abteilung kann Server bereitstellen, Lizenzen kaufen und Prozesse aufsetzen. Aber sie kann nicht die Art und Weise verändern, wie Menschen arbeiten.
Wir müssen raus aus der Komfortzone und rein in die Verantwortung. Auch die BCG Studie kommt zum Schluss, dass HR eine Architektenrolle einnehmen muss. Wir müssen, wenn noch nicht getan, zur Tat schreiten und uns folgenden Schwerpunkten widmen:
Neue Jobarchitektur & Rollenbilder: Eine KI-Tooleinführung ist das eine, aber wir müssen definieren, wer die Tools wie nutzt. Welche Aufgaben fallen weg? Welche werden anspruchsvoller? Wir müssen Rollenbilder so umbauen, dass klar ist, wo der Mensch unverzichtbar bleibt und wo die KI übernimmt.
Neue Workflows: Arbeitsprozesse müssen so gestaltet werden, dass Mensch und Maschine wirklich miteinander arbeiten. Dabei handelt es sich um klassische Organisationsentwicklung. Wie sehen die neuen Workflows aus, damit die KI uns entlastet und Mehrwert bringt?
Upskilling: Wir müssen die Angst vor der Technik durch Kompetenz ersetzen und eine Lernumgebung schaffen, in der Mitarbeitende die nötigen Future Skills on the job entwickeln können.
Vertrauensbildung & Change Management: Changemanagement ist der vielleicht wichtigste Punkt, der oft vergessen wird. KI erzeugt massive Unsicherheit. Technologieakzeptanz entsteht nicht durch Zwang, sondern durch psychologische Sicherheit. Es ist unsere Aufgabe, diese Ängste zu moderieren und eine Kultur zu schaffen, in der Experimentieren erlaubt ist. Ohne dieses Vertrauen wird das teurste Tool nicht genutzt.
Eine KI-Transformation scheitert selten an der Software. Sie scheitert an fehlenden Skills und veralteten Denkweisen. Genau das ist unsere Baustelle! Aber sind wir wirklich bereit, diese Architekten-Rolle auszufüllen?
Hat HR das nötige KnowHow um eine AI Transformation zu begleiten?
Liebe HR, seien wir doch mal ehrlich… Es reicht nicht, sich „strategisch“ zu nennen. Wir müssen es auch können wollen. Wie erkennt nun eine Geschäftsführung (und vor allem wir selbst!), ob wir bereit sind die AI Transformation mitzugestalten? Die BCG Studie stellt dabei 5 Fragen, die ich etwas umgedreht habe, damit wir sie uns als HR kritisch selbst stellen können.
Sind wir wirklich "AI-Curious"?
Es reicht nicht mehr, Folien über KI zu präsentieren. Drei Jahre nach dem ersten ChatGPT-Hype müssen wir die Tools nutzen.
- Der Check: Haben wir in HR bereits eigene Piloten gestartet, um die Hürden der Anwendung am eigenen Leib zu erfahren? Wer die Technologie nicht "fühlt", kann keine Strategie dafür bauen. Wir müssen keine Tech-Spezialisten sein, aber wir brauchen genug Fluency, um mitzureden.
Haben wir Erfahrung mit "Change"?
Es muss nicht zwingend eine KI-Transformation gewesen sein. Aber haben wir schon einmal einen echten Paradigmenwechsel begleitet, bei dem sich Rollen und Workflows radikal geändert haben?
- Der Check: Wissen wir, wie man mentale Blockaden löst, wenn Mitarbeitende Angst um ihren Status haben? Genau diese psychologische Expertise ist jetzt unser stärkstes Asset.
Bringen wir Struktur ins Chaos?
In der Transformation ist Unsicherheit normal. Aber eine starke HR-Führung kommt nicht mit zehn offenen Fragen zum Tisch, sondern mit Hypothesen.
- Der Check: Haben wir die drei wichtigsten Fragen priorisiert, die jetzt gelöst werden müssen, und parken wir die Themen, die erst 2027 relevant werden? Wir müssen Innovator-Mindset mit Disziplin verbinden.
Gestalten wir den neuen "Social Contract"?
Die meisten Projekte scheitern am fehlenden Vertrauen. Mitarbeitende fragen sich zu Recht on ihr Job wegrationalisiert wird und wie sich Tätigkeiten ändern werden. Das erzeugt Angst und Sorgen.
- Der Check: Haben wir proaktiv einen "neuen sozialen Vertrag" entworfen? Erklären wir transparent, wie KI genutzt wird und wie wir Erfolg messen? Empathie ist hier die härteste Währung.
Haben wir den Mut zum Widerspruch?
Eine HR, die nur nickt, ist gefährlich. In dieser Transformation müssen wir Annahmen in Frage stellen, auch die der Geschäftsführung.
- Der Check: Sind wir "Fearless Challengers"? Trauen wir uns zu sagen: "Nein, so funktioniert Upskilling nicht" oder "Dieser Zeitplan verbrennt unsere Leute"? Wir müssen die Talent-Strategie nicht nur ausführen, sondern besitzen.
Die Rechtfertigung schaffen wir uns selbst
Was muss HR nun konkret tun? Die Antwort ist simpel, aber fordernd:
Wir müssen bei uns selbst anfangen!
Wenn wir von der Geschäftsführung nicht nur als Administrator, sondern als strategischer Partner ernst genommen werden wollen, führt kein Weg an der tiefen Auseinandersetzung mit KI vorbei.
Wir müssen den Mut haben, uns genau diesen 5 kritischen Fragen zu stellen, unsere Wissenslücken ehrlich eingestehen und uns selbst massiv upskillen. Initiative ist keine Holschuld der IT, sondern eine Bringschuld von HR.
Sobald wir diese Rolle aktiv ausfüllen, erledigt sich die Diskussion um den „Seat at the Table“ von selbst. Wer die Transformation kompetent gestaltet, Ängste moderiert und die menschlichen Hürden der Technologie aus dem Weg räumt, muss seine Anwesenheit nicht rechtfertigen. Denn nur so, mit einem kompetenten und mutigen HR-Bereich, kann Transformation nachhaltig funktionieren. Also auf was warten wir noch?
