Learning Workplaces – Ist das wirklich etwas, worüber wir reden müssen?

Lernen am Arbeitsplatz – Ist das wirklich etwas über das wir reden müssen, oder ist es im Alltag selbstverständlich, dass wir jeden Tag etwas dazu lernen? In der Praxis sehen Unternehmer:innen Lernen am Arbeitsplatz oft als gegeben an – etwas über das man sowieso nicht reden muss, weil es immer gegenwärtig ist.

Sowohl als auch! Denn auch wenn für jeden von uns klar ist, dass wir in jeder Situation etwas dazu lernen, sehen wir bewusste Lernzeiten während der Arbeitszeit nicht als selbstverständlich an. Lernziele werden nicht bewusst gesetzt, verfolgt und reflektiert. Früher waren die Anforderungen an Arbeitsplätze sehr selbstverständlich und klar definiert. Heute wirkt eine neue Dynamik auf die Anforderungen an den jeweiligen Arbeitsplatz, weshalb Anforderungen an Arbeitspakete immer wieder evaluiert und neu definiert werden müssen. Lernen ist daher grundlegend, um diese Veränderungsprozesse aufnehmen zu können. Arbeitsplätze müssen sich Gegebenheiten agiler anpassen als je zuvor. Wir brauchen dazu neue Konzepte, ja gar ein neues Mindset. Die Entwicklung einer Organisation hin zu einem Learning Workplace wirkt im Moment beinahe zukunftsentscheidend.

Was sind Learning Workplaces?

Learning Workplaces beschreibt das Lernen Erwachsener während der Arbeit an ihrem Arbeitsplatz. Es sind die Fähigkeiten und Kompetenzen, die Erwachsene erwerben. Diese sind direkt, aber auch indirekt im Arbeitskontext oder im Kontext der eigenen Entwicklung anwendbar. Lernen am Arbeitsplatz bezieht sich daher nicht nur auf unbewusste Lernerlebnisse. Viel mehr geht es um das bewusste Reflektieren, Setzen von Zielen und das Reflektieren von Lerninhalten. Es geht mehr um das Einräumen von Zeit und Raum während des Arbeitsalltags. Ein Learning Workplace hilft uns die nötigen Fähigkeiten und das nötige Know-How on Demand, direkt in der Situation, aufzubauen und in einem weiteren Schritt in die Tätigkeiten am Arbeitsplatz einzubeziehen (vgl. Europäische Kommission 2018). Die Inhalte entstehen also aus dem Kontext der Arbeit heraus. Hierbei kann es sich um Kurzzeit-Motivationen handeln, aber auch um langfristige Ziele zur Erreichung neuer Karrierestufen. Ziel der Learning Workplaces ist es, Arbeitsplätze in lernfreundliche Umgebungen zu verwandeln und jeder Person barrierefrei zu ermöglichen.

Learning Workplaces wurde ursprünglich von Peter M. Senge geprägt und kennzeichnet sich insbesondere durch (vgl. Senge 1996):

Die einzelnen Disziplinen unterstützen sich wechselseitig und wirken aufeinander ein.

Welche Vorteile haben bewusst gelebte Learning Workplaces?

In erster Linie schafft das Unternehmen durch die laufenden Weiterbildungsprozesse Innovationskräfte, die zu einer höheren Produktivität und Rentabilität führen. Auch die Motivation der Mitarbeiter:innen kann erheblich gesteigert werden.

Arbeitnehmer:innen können ihre Beschäftigungsfähigkeit verbessern. Wir werden in Zukunft lernen, dass wir uns auf Berufsveränderungen agiler einstellen müssen. Berufe von heute verlangen morgen nach anderen Skills. Daher reden wir auch vermehrt von Re-Skilling und Up-Skilling im Zusammenhang mit beruflicher Bildung (vgl. Europäische Kommission 2018).

Hier schließt auch der nächste Punkt an. Lernen wird viel situativer und bedarfsorientierter. Dadurch ist es schlussendlich auch möglich den Zertifikatswahn, dem wir mittlerweile zu ausgeliefert sind, zu entfliehen. Wir benötigen für die Lösung einer Herausforderung im Arbeitsalltag oft nicht eine komplette Ausbildung, sondern nur einen Teil des vorgetragenen Inhaltes. Mit kleinen Nuggets, die wir gezielt in den jeweiligen Situationen einsetzen, können wir so effektive neue Lernsettings schaffen. Es geht daher mehr um den Aufbau bzw. Ausbau diverser Skills und Fertigkeiten, als um komplette Ausbildungspakete, deren Relevanz wiederum so in formalen Lernsettings zu sehr verallgemeinert werden, dass sie am Ende an individueller Relevanz verlieren. Daher ist auch die zentrale Planung individueller Lernprozesse nicht ausführbar. Wir müssen auf die Individuen setzen, die die eigenen, individuellen Kompetenzen und Fähigkeiten erheben und kritisch hinterfragen. Durch das gezielte Evaluieren und setzen von Maßnahmen der Individuum, kommt es zu maßgeschneiderten Kompetenzentwicklungen.

Um Herausforderungen zu meistern reicht es längst nicht mehr das Wissen einer einzelnen Person anzuzapfen. Nur im Kollektiv können wir durch effiziente Zusammenarbeit großes bewirken.

Durch den aktiv angestrebten Wissensaustausch steigern wir auch die Teamfähigkeit. Ein Team spielt sich besser aufeinander ein und wird effektiver.

Klar ist, dass wir durch das Lernen am Arbeitsplatz Know-How gewinnen, dass wir gezielt in der jeweiligen Situation, in dem “moment of needs”, einsetzen können. Dadurch merken wir uns den gelernten Inhalt besser und steigern unseren Lerneffekt. Gleichzeitig kostet uns dieser Lernfreiraum auch Zeit, weshalb wir gerade zu Beginn dieser neuen Arbeitsform an Effektivität einbüßen werden, die Effizienz jedoch am Ende steigt. Mit der Zeit können wir den Prozess zwischen Lernen und Anwenden üben und initialisieren ihn in unsere täglichen Handlungen. Lernen ist dadurch nicht mehr nur auf Vorrat möglich, so wie wir es aus dem klassischen Schulsystem kennen. Lernen wird viel situativer und bedarfsorientierter.

Wer gelernt hat bei Herausforderungen bedarfsorientiere Angebote in Anspruch zu nehmen um Lösungen zu finden und sich auch aktiv im Team mit Themen auseinander setzt, steigert am Ende die Problemlösekompetenz und Verbessert wiederum die Innovationskraft.

Wir wissen von alle dem und gerade deshalb sehen Unternehmen sich ohnehin als lernende Organisation, ohne es laut auszusprechen. Ein Rahmen der Ermöglichung ist eine Grundvoraussetzung und gerade deshalb ist es wichtig, ES LAUT AUSZUSPRECHEN. Und hier setzen Learning Workplaces an. Wir als Learning Professionals und als Mitarbeiter:innen der HR und Personalabteilungen sind dafür verantwortlich es laut auszusprechen, Lernen nicht als eine Selbstverständlichkeit abzutun, die in den jeweiligen Organisationen eben keinen Rahmen vorgegeben haben, da sie als zu selbstverständlich abgetan werden. Wir müssen diesen Rahmen mitzugestalten und eine Basis für Learning Workplaces bilden.

Wie können wir Learning Workplaces in unsere Arbeitsbereiche integrieren?

Um sich zu überlegen wie wir Lernen integrieren können, ist es oft leichter sich den Gegenpol genauer vor Augen zu halten. Was hindert Organisationen daran sich als Learning Workplace zu deklarieren (vgl. Periyasamy 2020):

  • begrenzte Ressourcen

Wird keine Zeit, kein Geld und auch kein Raum zur Verfügung gestellt um zu Lernen, wird Lernen auch scheitern, wenn die restlichen Voraussetzungen gegeben sind.

  • Widerstand gegen Veränderungen

Veränderungen sind immer mit Entscheidungen verbunden, die im ersten Moment oft unangenehm sind. Werden Widerstände nicht behandelt, führt auch stiller Protest zur Ermüdung eines Veränderungsprozesses.

  • Fokus der Organisation

Ist eine Organisation nur auf den Programmablauf fokussiert, wird es schwer sein hier Raum für organisatorische Verbesserungen freizuschaufeln.

  • Dichotomie zwischen Arbeit und Lernen

Wird Lernen getrennt von Arbeit gesehen, kann kein einheitlicher Prozess im Alltag entstehen.

  • Mangelnde Führung

Führung gilt als eine der Grundvoraussetzungen um Lernen zu ermöglichen. Die Vorbildrolle der Führung darf nicht unterschätzt werden.

  • Lernen ist nicht in der Unternehmenskultur verankert

Kommuniziert ein Unternehmen/die oberste Organisationsebene Lernen nicht klar als Teil der Unternehmenskultur, kann dies auch nicht an den Rest der Organisation weitergetragen werden.

  • Fokus wird zu kurzfristig gesetzt

Zu kurzlebige Reflexion und Zielsetzung, die Lernen nicht fördern.

Wo setzen wir an?

Es hat sich herauskristallisiert, dass die Entstehung von Learning Workplaces durch drei Grundlegende Ebenen beeinflusst wird:

  1. Organisation/Führung
  2. Team
  3. Individuum

Grundvoraussetzungen für die Integration von Learning Workplaces sind die Entwicklung eines entsprechenden Mindsets und ein Ermöglichungsrahmen, über den wir bereits gelesen haben. Diese müssen auf allen drei Ebenen beleuchtet werden, da die Etablierung einer lernenden Organisation ansonsten zum Scheitern verurteilt ist. Die drei Ebenen beeinflussen sich gegenseitig. Ein Learning Workplace kann ohne die nötige Entwicklung einer einzelnen Ebene nicht funktionieren. 

Um in einer traditionellen Organisation beides zu integrieren, müssen wir uns über das Narrativ des Learning Workplace, hin zur Organisationsebene bis zu den jeweiligen Führungsebenen vorkämpfen. Gleich wie wir es im Austausch mit der CLC im Admonter Veränderungsrad formuliert haben, müssen wir darauf achten, den Kontext/das Narrativ in die Kultur zu integrieren. 

Erst wenn die Idee des Learning Workplace in der Organisationskultur verankert ist, kann sie über Führung an alle Mitarbeiter:innen weiter getragen werden, um in der täglichen Arbeit laut ausgesprochen werden.

Literatur

Europäische Kommission (2018): Förderung des Lernens Erwachsener am Arbeitsplatz – Abschlussbericht der ET 2020-Arbeitsgruppe 2016-2018 zur Erwachsenenbildung.

Periyasamy, R. (2022): Barriers to Organizational Learning & Training Programs. In: Barriers to Organizational Learning & Training Programs (apty.io).

Senge, P; Kleiner, A.; Roberts, C. (Hrsg.) (1996): Das Fieldbook zur ‚Fünften Disziplin‘. Klett-Cotta: Stuttgart.

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