Mein letzter Blogbeitrag hat regen Anklang gefunden. Ich habe im Anschluss viele tolle Diskussionen führen dürfen, die mich dazu veranlasst haben ein kleines Follow Up zu schreiben. Besonders eine Frage hatte mich sehr beschäftigt:
„Carina, dein Blogbeitrag war sehr gut. Ich habe jedoch eine Frage an dich. Bedeutet das, dass ein Senior auch wieder zurück auf einen Junior fallen kann?”
Ich habe mir erlaubt daraufhin eine Gegenfrage zu stellen. Denn in einer Umgebung, die von technologischen Umbrüchen und Branchenveränderungen geprägt ist, stellt sich für mich die Frage:
Ist es Angesichts der technologischen Umbrüche und Branchenveränderungen noch realistisch einen unveränderten ExpertInnenstatus in einer bestimmten Technologie beizubehalten?
Die Rolle des Seniors in der klassischen Fachkarriere
Ein Senior ist eine Person, die über tiefes Fachwissen und umfassende Erfahrung in einem bestimmten Bereich verfügt. In der klassischen Fachkarriere war dies das Ziel – immer tiefer in ein Fachgebiet eintauchen und dabei an die Spitze gelangen. Doch mit der Einführung agiler Arbeitsmethoden und der fortschreitenden Digitalisierung ändern sich diese Strukturen, wie bereits in meinem letzten Blogbeitrag vertiefend beschrieben.
Schnelles Lernen und Anpassungsfähigkeit sind gefragt. Durch diese Schnelllebigkeit und stetige Veränderung können selbst hochqualifizierte Fachkräfte in die Situation geraten, in der ihre Fähigkeiten plötzlich nur mehr teilweise oder gar zur Gänze an Relevanz verlieren.
Neue Technologien, disruptive Innovationen und der Bedarf nach interdisziplinärem Arbeiten können dazu führen, dass ein Senior in einem neuen Bereich wieder von Vorne beginnen muss. Kommen wir also zurück zur Frage: Kann ein Senior auch wieder zurück auf einen Junior fallen kann?
Ja – und das ist kein Widerspruch
Die klare Antwort lautet: Ja, ein Senior in einem gewissen Bereich, kann wieder ein Junior in einem anderen Bereich werden. Doch auch wenn die Antwort im ersten Moment schmerzt, soll sie weniger Ausdruck eines Rückschritts oder gar eine Degradierung sein, als vielmehr eine Chance – eine neue Möglichkeit aus einer Notwendigkeit heraus. Gerade dadurch wird auch ersichtlich, dass herkömmliche traditionelle Karrieremodelle so nicht mehr funktionieren können.
Der technologische Wandel trifft daher ganze Branchen wie die von Kodak und Nokia genauso, wie ihre ExpertInnen. In einer Welt, in der Wissensfelder und Technologien sich rasant verändern, ist es unvermeidlich, dass jemand, der in einem Bereich an der Spitze steht, in einem anderen Bereich von vorne anfangen muss. Diese Flexibilität ist es, die in der agilen Arbeitswelt besonders geschätzt wird (vgl. Hillebrecht 2017).
Doch wie sieht das in der Realität aus? Schauen wir uns das anhand konkreter Beispiele an um nachzuvollziehen, wie sich dieser Wandel in der Praxis vollzieht:
- Speichertechnologien: Nehmen wir Experten, die lange Zeit führend in der Flash-Speichertechnologie waren. Als SSDs und später Cloud-Lösungen diese Technologie ablösten, mussten sie sich auf neue Konzepte und Kenntnisse einstellen. In dieser neuen Umgebung wurden sie zu Anfängern – trotz ihrer tiefen Expertise in ihrem bisherigen Feld.
- Programmiersprachen: Entwickler, die einst in Sprachen wie COBOL oder Fortran ausgebildet wurden, sahen sich plötzlich vor der Herausforderung, Programmiersprachen wie Python oder JavaScript zu erlernen, um in der modernen Softwareindustrie relevant zu bleiben. Ihre langjährige Erfahrung in älteren Technologien bot ihnen keine automatische Führungsrolle im neuen Umfeld.
- Netzwerktechnologien: Netzwerktechniker, die sich auf klassische Infrastrukturen spezialisiert hatten, standen vor einer ähnlichen Situation, als immer mehr Unternehmen auf cloud-basierte Lösungen setzten. Ihre ursprünglichen Fähigkeiten waren kein Garant mehr für Seniorität in einer zunehmend auf Virtualisierung und Cloud-Dienste setzenden Welt.
Nur weil Fachkräfte in einer bestimmten Technologie oder Methode hochqualifiziert sind, bedeutet dies nicht, dass sie von der Notwendigkeit kontinuierlicher Weiterbildung ausgenommen sind. Technologien entwickeln sich ständig weiter – das war bereits in der Vergangenheit so. Was sich ändert, ist das Tempo dieser Entwicklung. In der Zukunft werden sich ganze Technologiezweige schnell verändern oder sogar überholt sein. Dies zwingt Fachkräfte mehr denn je, sich ständig weiterzubilden, um in ihren Bereichen relevant zu bleiben.
Die agile Fachkarriere: Flexibel und iterativ statt linear
Der Anspruch an eine neue Fachkarriere, so wie in meinem vorherigen Blogbeitrag beschrieben, ist deshalb keine Einbahnstraße nach oben, sondern fordert einen multidirektionalen Weg. Ein Senior, der bereit ist, die Rolle eines Juniors in einem neuen Bereich zu übernehmen, verkörpert genau die Art von Anpassungsfähigkeit, die heute immer wichtiger wird.
Die Karriere sollte daher in Zukunft weniger Bottom Up gelebt werden, als eher als Mosaik Karriere gesehen werden (vgl. Hillebrecht 2017) und fordert ein Umdenken des traditionellen Konzeptes. Senioritäten sollten weniger an den Fachkenntnissen, als viel mehr an grundlegenden Kompetenzen gemessen werden, wie beispielsweise der Lernbereitschaft oder der Problemlösekompetenz. Diese Kompetenzen sind fachübergreifend und helfen sich schneller auf neues Branchenwissen einzulassen. Das tiefgreifende Fachwissen sollte iterativ in Lernzyklen aktualisiert werden, so dass bei der Verschiebung relevanter Fähigkeit agil angepasst werden kann.
Die Rolle der Personalentwicklung: Wie kann sie diesen Übergang erleichtern?
Damit das Umdenken positiv konnotiert wird, spielt die Personalentwicklung eine entscheidende Rolle. Die Personalentwicklung muss klare Strategien entwickeln und Maßnahmen schaffen, um das Unternehmen und ihre Fachkräfte dabei unterstützen zu können, sich erfolgreich neu zu erfinden (vgl. WEF 2020):
Durch die Etablierung neuer Technologien sollten Mitarbeitende nicht das Gefühl haben, dass ein Schritt zurück in die Junior-Rolle eine Bedrohung für ihre Karriere darstellt. Stattdessen sollten solche Neuanfänge als positive, wachstumsorientierte Schritte gefördert werden. Andernfalls klammern sich Experten zu sehr an die Technologie fest. Klar ist zwar, dass die Expertise mit Schweiß erarbeitet wurde, jedoch durch das Klammern an veralteten Technologien die Gefahr besteht, neuen Geschäftsfeldern zu wenig Beachtung zu schenken. An dieser Stelle sei Kodak und Nokia genannt.
Die klassische, lineare Fachkarriere muss neu gedacht werden. Karrierepfade müssen flexibler und dynamischer gedacht werden. Personalentwicklungsabteilungen sollten Mitarbeitenden daher nicht nur horizontale Wechsel in neue Disziplinen ermöglichen, sondern auch die Möglichkeit bieten, sich innerhalb des Unternehmens in völlig neuen Bereichen auszuprobieren. Dabei geht es nicht nur um den Positionswechsel, sondern um den Aufbau neuer Netzwerke und Kompetenzen.
Eine der wichtigsten Aufgaben der Personalentwicklung ist es, eine Lernkultur zu etablieren, die das Prinzip des lebenslangen Lernens fest verankert. Es sollte keine Seltenheit sein, dass Mitarbeitende in neue Bereiche wechseln oder sich komplett neuen Technologien widmen. Schulungen, Fortbildungen und interne Lernplattformen können dabei helfen, kontinuierliches Lernen im Unternehmen zu fördern. Eine funktionierende Lernkultur ist Teil der Unternehmenskultur und in ihren Zielen und Strategien fest verankert. Lese dazu auch den Blogbeitrag zum Admonter Veränderungsrad.
Personalentwicklungsabteilungen müssen proaktive Re- und Upskilling-Programme erarbeiten, die auf die Unternehmensziele abgestimmt sind. Diese Programme sollten nicht nur auf die Vermittlung neuer technischer Fähigkeiten abzielen, sondern auch helfen, die psychologische Herausforderung des „Wieder-Anfängers“ zu bewältigen.
Besonders wertvoll sind Mentoring-Programme, die den Übergang von einer Rolle in die nächste unterstützen. Hier kann Reverse-Mentoring zum Einsatz kommen, bei dem jüngere Kolleg*innen ihre Erfahrung in neuen Technologien oder agilen Methoden an erfahrenere Fachkräfte weitergeben. Gleichzeitig bleibt der Senior-Mentor, der weiterhin mit seiner Erfahrung unterstützt.
Es ist wichtig, dass Mitarbeitende das Gefühl haben, dass es in Ordnung ist, sich in neuen Bereichen auszuprobieren – auch wenn sie dort wieder von vorne anfangen müssen. Personalentwicklung kann durch gezielte Kommunikations- und Kulturmaßnahmen dafür sorgen, dass ein „Junior-Mindset“ als Chance und nicht als Rückschritt verstanden wird. Dazu zählen insbesondere Maßnahmen zur Förderung der Resilienz, Maßnahmen zur Förderung der Lösungskompetenz, aber auch agile Arbeitsmethoden und das vermehrte Arbeiten in Netzwerken.
Fazit - Der Junior-Mindset als Schlüssel zum Erfolg
Ja, ein Senior kann – und sollte – im agilen Arbeitskontext auch die Rolle eines Juniors übernehmen, wenn er sich in neuen Bereichen weiterentwickeln möchte oder sich aufgrund technologischer Neuheiten weiterentwickeln muss, um relevant zu bleiben. Das bedeutet nicht, dass die bisherigen Erfahrungen an Wert verlieren. Im Gegenteil – sie bilden die Basis für neues Lernen und eine stetige Weiterentwicklung. Personalentwicklungsabteilungen spielen dabei eine zentrale Rolle, indem sie die nötige Infrastruktur schaffen, Lernmöglichkeiten bieten und eine Unternehmenskultur fördern, die diesen Wandel als Chance begreift.
Literatur:
Hillebrecht, S. (2017): Die zweite Karriere. Springer Verlag: Wiesbaden.
Müller, M.; Grünewald, H. (2024): Upskilling und Reskilling für die Personalentwicklung. Springer Verlag: Wiesbaden.
WEF (2020): Jobs of Tomorrow Mapping Opportunity in the New Economy. In: WEF_Jobs_of_Tomorrow_2020.pdf (weforum.org) [31.07.2021].
