Warum professionelles Bildungscontrolling in Trainingsabteilungen ein heikles Thema darstellt?

Eingang müssen wir uns fragen, warum man betriebliche Bildung überhaupt messen will. Was sind die Ziele des Bildungscontrollings?

  • Profit-Center-Gedanke Bildungsarbeit dezentralisieren
  • Bildungsziele der Mitarbeiter:innen, Bereiche und Unternehmen koordinieren
  • Effektivität des Bildungswesens steigern
  • Planung, Analyse und Steuerung von Bildungsmaßnahmen koordinieren
  • Ziel-adäquate Qualifikation der Humanressourcen sicherstellen
  • Transparenz hinsichtlich Bildungskosten und -nutzen herstellen
  • Identifikation und Motivation von Mitarbeiter:innen analysieren (5).

Ziel des Bildungscontrollings ist jedoch nicht nur der RoI, sondern sollte vor allem auch der Verbesserung der Bildungsinitiative dienen. Ein gutes Bildungscontrolling lernt aus den Ergebnissen einer Trainingsevaluierung um die erneut in die Bedarfsanalyse für zukünftige Trainings miteinfließen lassen. Währen sich Ergebnisse leicht in eine gute Bedarfsanalyse integrieren lassen, stellt die Darstellung der Wirksamkeit einer Bildungsinitiative ein heikleres Thema dar.

Unter Bildungscontrolling wird dabei oft die Messung der Wirkung dieser Ziele verstanden. „Messung“ ist gerade im wirtschaftlichen Bereich ein Erfordernis, dass durch die Ermittlung des RoI geprägt ist. Im Bildungsbereich sollte die Wirkungsmessung jedoch eher als Wirkungsanalyse bezeichnet werden. Wir können im Bildungsbereich nur schwer eine quantifizierte Messung durchführen. Eine Messung impliziert immer eine Messung anhand einer Skala, die sich durch klar definierte Richtlinien zieht, wie die Messung eines RoI. Die Qualität im Bildungsbereich lässt sich jedoch nur schwer in einfachen Zahlen wiedergeben. Sie bezieht sich auf Menschen und ihre Individualität. Bevor wir versuchen diese Individualität in eine Scala zu pressen, sollten wir lernen umzudenken.

Die Probleme bei der Messung der Bildungsinitiative im Überblick:

  • Zusammenhänge zwischen der Arbeitsqualität und der unmittelbaren Weiterbildungsinitiative können nicht direkt gezogen werden
  • Verschiedene Einflussfaktoren werden in der Messung nicht berücksichtigt
  • Individuelle Vorerfahrungen werden nicht erhoben
  • Lernziele werden unzureichend definiert, weshalb das Ziel oft nicht schlüssig messbar gemacht wird
  • Es wird auf Vorrat gelernt, nicht on Demand, weshalb das Anwendungswissen oft vergessen wird, bevor es überhaupt zur Anwendung kommt.

Ein Umdenken von „Messbar machen“ hin zur „Sicherstellung des Erfolges“ ist hier entscheiden.

„Lernen ist zunächst ein individueller innerer Prozess, dessen Ergebnis in Form einer überdauernden Verhaltensveränderung erkennbar wird. An diesem inneren Prozess sind kongitive Strukturen betreiligt, neuronale Netze und biochemische Reizu-Reaktions-Ketten, Gefühle ebenso wie Techniken und Routine. Die intellektuelle Kapazität eines Menschen, seine kognitiven Fähigkeiten spielen für Ablauf und Ergebnis seiner Lernaktivitäten eine ebenso wichtige Rolle wie sein Willen, seine Gefühlslage, seine Motivation und Lernhaltung. In jedem Fall handelt es sich um einen hoch komplexen Vorgang, der eine Vielzahl unterschiedlicher Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in sich birgt.“

(Woyde-Köhler

Der individuelle Erfolg einer Bildungsinitiative sind genauso wenig vergleichbar, wie seine Lernenden selbst!

Daher können wir nur analysieren, jedoch nicht messen. Ziel der Wirkungsanalyse ist es Rückschlüsse auf die angebotenen Maßnahmen zu ziehen. Einerseits dient dies der Bestandsaufnahme und Kontrolle der Qualität, aber auch der Weiterentwicklung von Maßnahmen um gezielter auf gewünschte Ergebnisse einwirken zu können. Die Wirkungsanalyse lässt sich grob in das Monitoring und die Evaluierung unterteilen.

Das Monitoring dient der Überprüfung parallel neben dem Projektablauf. Es überprüft ob wir uns noch auf dem richtigen Weg befinden und eventuell eine Verbesserungsmaßnahme einfließen lassen sollten, wenn wir in unserem Projekt agil vorgehen. Gegebenenfalls kann bei auftretenden hemmenden Faktoren gegengesteuert werden und es können qualitätssteigernde Maßnahmen zur Verbesserung der Endergebnisse implementiert werden (4).

Die Evaluierung bezieht sich auf Endergebnisse und Soll-Ist-Vergleiche. Hier wird am Ende eines Projektes eine Evaluierung durchgeführt, die das Ergebnis des Projektes messen soll (4). Sirkka Freigang unterscheidet hier in goal free und goal based evaluation. Goal free evaluation sind dabei Evaluationen, die sich auf die nicht intendierten Wirkungen beziehen, während sich die goal based evaluation auf die intendierte Wirkungen zu Beginn beschränkt (2). Meiner Meinung nach ist für das Bildungscontrolling in Unternehmen beides erforderlich, da wir oft mit zusätzlichen Wirkungen zu tun haben, die Geschäftsprozesse positiv beeinflussen und durch goal based evaluation aus dem Raster hüpfen und keine Beachtung finden. Wenn wir hingegen unseren Blickwinkel auch auf eingangs undefinierte Ziele richten, kann ein breiteres Bild auf die Vorteile von Weiterbildungsmaßnahmen in Unternehmen geöffnet werden.

Auch Philips und Philips beziehen nicht qualifizierte Auswirkungen in die Ermittlung des ROI mit ein (3). Während Kirkpatrick in seiner Dissertation ein vierstufiges Modell erarbeitete, das eine Evaluierung von Bildungsmaßnahmen ordnen soll (2), werden diese Stufen von Philips und Philips als Orientierungshilfe genutzt und um den RoI und die nicht qualifizierten Auswirkungen erweitert. Philips und Philips ziehen die Wirkungsanalyse und das Monitoring in ein Gesamtkonzept, dass sie in insgesamt 6 Ebenen unterteilen. Für mich erschließt sich mit diesem Konzept eine gute Möglichkeit, Trainings und ihre Wirkung in Unternehmen greifbarer zu machen.

  1. Ebene 1 – Reaktion und Zufriedenheit
  2. Ebene 2 – Lernen und Verstehen
  3. Ebene 3 – Anwendung und Einführung
  4. Ebene 4 – Auswirkungen
  5. Ebene 5 – Return of Invest
  6. Ebene 6 – Nicht quantifizierbare Auswirkungen

Während Ebene 1 und 2 während der Bildungsinitiative, als auch unmittelbar nach der Bildungsinitiative erfragt werden, Beschäftigen sich Ebene 3 und 4 mit dem Erfolg der Bildungsinitiative zu einem später festgelegten Zeitpunkt. Hier geht es insbesondere um die Anwendung des Erlernten und die daraus resultierenden Erfolge. Ziel ist hier die Messung der Transformation des Gelernten in das eigene handeln. In einem gut ausgearbeiteten Lernkonzept wird diese Transformation je nach Umfang des Lernstoffes durch ein Blended Learning Konzept gestützt.  Der Return of Invest lässt sich anschließend durch die Ausarbeitung der Unternehmensziele ableiten. Hier werden die Lernziele mit Kennzahlen versehen und mit den Unternehmenszielen abgeglichen. Dadurch kann der RoI durch Zahlen sichtbar gemacht werden. Ebene 6 bezieht hier auch noch wie bereits erwähnt nicht quantifizierbare Auswirkungen der Bildungsinitiative mit ein (3).

Grundlegend gilt festzuhalten, dass ein Messbar-Machen des Erlernten nach dem erfolgreichen Abschluss einer Bildungsinitiative oft nur schwer möglich ist. Messbar ist eine Momentaufnahme, die jedoch gerne auch falsch interpretiert werden kann. Zu wenig werden weitere Einflussfaktoren berücksichtigt und individuelle Ausgangslagen miteinbezogen. Wir können zum Beispiel nach dem Abschluss einer Weiterbildung in einem Kreativprogramm messen, welche programmspezifischen Skills die Lernenden dadurch erlangt haben, jedoch nur schwer messen ob sie zusätzliche Skills erlernt haben oder ihnen erlernte Skills aus dem Training davor geholfen haben das zu lernende Programm leichter zu erlernen. Vielleicht haben einige Faktoren den Lernfortschritt auch verhindert. Zur Gänze wird dies nie messbar sein, auch wenn die Resultate für unternehmerische Entscheidungen maßgebend sein können. Ein umfangreiches Controlling muss immer auch den Effizienzgedanken berücksichtigen. Fakt ist, dass Weiterbildung für uns immer öfter einen wichtigen Teil in unserem Arbeitsalltag einnimmt. Weiterbildung wird zunehmend als etwas Notwendiges gesehen werden müssen, statt als Gut, deren Rechtfertigung sich erst in einer Messung unter Beweis stellen muss.

(1) Freigang S. (2004): Qualitätsentwicklung in der betrieblichen Weiterbildung – Entwicklung eines Instruments zur Evaluation. Diplomarbeit. Grin Verlag: München.

(2) Kirkpatrick, D.L. (1998): Evaluating Training Programs. The Four Levels, Berrett-Koehler Publishers California.

(3) Philips J. u. Philips P. (2005): Controlling für E-Learning. In: Bildungscontrolling im E-Learning. Erfolgreiche Strategien und Erfahrungen jenseits des ROI. Springer Verlag: Berlin.

(4) Kurz, B.; Kubek, D. (2021): Kursbuch Wirkung. Das Praxishandbuch für alle, die gutes noch besser tun wollen. Durckhaus Berlin: Berlin.

(5) PAPMEHL, A. (1990): Personalcontrolling, Human-Ressourcen effektiv entwickeln; Band 19 – Arbeitshefte Personalwesen. Sauer-Verlag: München.

Adventskalender der Smart Learning Pirates

Heuer haben wir uns etwas Besonderes für euch überlegt. Als Smart Learning Pirates, haben wir, Sirkka Freigang, Leonie Barenbrock, Svenja A. Hallerberg, Corrina Braun, Susanne Opel, Julia Bansen, Maria Elisabeth Matthäus, Fransziska Richter, Martina

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